警惕让“消费者导向”成为大企业短视的遮羞布

一直觉得现有的消费者调研逻辑存在着无法解释当今商业现象的部分，难道真的有创始人或者管理者不懂消费者导向吗？消费者导向的产品为什么只能存活一段时间呢？消费者真的了解自己的需求吗？

带着这些问题，趁着春节听了一些课、看了一点书，sounds like部分解决了这个问题，因此本文就尝试来论述清楚消费者调研的局限性到底在哪里，以及我们应该如何解决这个局限性。

1.消费者是短视的，消费者调研解决的是现在的问题而不是未来的问题，未来的问题要通过研究宏观趋势解决，而不是消费者调研。

东方树叶在几年前被列为最难喝的五款饮料之一，但是到现在他已经快成为10-100亿年销售额的大单品。如果当时钟睒睒依赖传统consumer research去做，那东方树叶大概率不会被研发出来，而且会像当时的很多无糖茶一样退出中国市场。

任何电车在初期去做关于消费者的消费者访谈，得到的结果怎么大概率是电车无法满足他们的需求，他们不会考虑电车。

消费者不会考虑电车未来的产业发展，不会考虑到电车未来会更加便宜、便捷、有很长的续航。

所以国内新能源车最开始的受众就不是家用车，它的技术最开始应用在跑车，他的go to market策略最开始打的市场是公交车和网约车。通过这些差异化的市场的收入，把基建建立起来，让电车能满足更多消费者的需求，电车才开始蚕食家用车市场，才走进了toC的最大的市场。

消费者是短视的，消费者永远不会思考趋势，他们只会看到当下能满足他们诉求的产品是什么，然后直接使用。他们会在某个时刻说自己关注口味，然后在市场过度供给的时候说自己关注健康，然后再在健康产品都很多的时候说自己关注价格。

消费者是看不到趋势的。

消费者不会在疫情发生的时候告诉你他想要电解质水，在Vision Pro出来之前消费者不会告诉你我要Vision Pro，两年前消费者也不会告诉你速溶咖啡我也要好喝而不仅仅是便捷。

就像《创新者窘境》写的，「“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应链的延续性创新进程。但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——甚至是明显误导了供应商」

这就是因为消费者看不到趋势。

当14英寸硬盘的领先者去询问现有客户是否需要8英寸硬盘时，被客户明确告知需要的是单位容量存储成本更低且容量更大的硬盘，这都是当时的8英寸硬盘无法实现的，但更小尺寸的硬盘最终占据了大部分市场。

所以其实consumer research解决的永远是现在的问题，产品的开发、营销的玩法还有另一层极其重要的面，那就是趋势。

趋势体现在当市场会出现性能的过度供给，过度供给会导致消费者的偏好改变。

洗发水初期最大的需求或许是去屑，但是当所有产品都能去屑的时候，消费者关注的可能就是养护、防脱了。速溶咖啡初期的需求是提神，随着市场教育现在变成了便携+便宜+不苦。但是当消费者喝了几百杯咖啡后，他可能开始对咖啡的味道有感知了，他会开始在意咖啡的口味。

但是消费者不会在一开始就告诉你他在意口味。

这意味着消费者存在两种需求，一种叫做基础需求，一种叫做附加需求POD(point of difference)。基础需求是会达到cap的，在这之后消费者开始关注附加需求POD。

1978年礼来公司和Genentech合作研制出能做出100%纯度的胰岛素，当时市场上其他胰岛素都是从牛和猪的胰脏提取的，存在一些污染物。因此礼来公司想实现25%的溢价销售自己的胰岛素。当他们错估了市场对产品纯度的需求，市场对猪胰岛素的纯度没有任何不满。

他们基于对极端用户的调研在基础需求上做改进，看不到消费者需求的变化。

相反，另一家丹麦的胰岛素制造商Novo公司研发出了胰岛素注射笔，一种更便捷的注射胰岛素的解决方案，一支笔可以满足好几周用量的胰岛素，Novo成功实现了每单位30%的溢价。

消费者对于胰岛素浓度的需求达到了cap，转而开始关注便携性。浓度是基础，便携性是附加的POD。但是在胰岛素笔出来之前消费者不会告诉你我要的是便携性，他最多告诉你现在注射胰岛素非常不方便。

消费者是短视的，他看不到自己未来需求的变化， 他看不到消费者结构的变化，因此也看不到未来市场的过度供给。理解市场的过度供给，理解市场的宏观趋势，才能了解消费者未来真实的潜在需求。

这要求做消费品牌不仅是消费者导向的，还要理解社会的宏观变迁。

2.大企业有固定的价值网络结构，这让大企业的消费者为导向变得致命。因为消费者导向让大企业不会参与破坏性的创新，只会引领延续性创新，最终被市场淘汰。

「因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多、更好的产品。因为他们认真研究了市场趋势，并将资金系统性地分配给了能够带来最佳收益率的创新项目。最终，它们都丧失了其市场领先地位。」——《创新者的窘境》

消费趋势的更迭往往反映在市场的创新上，但是因为消费者是短视的，当企业跟随主流消费者导向的价值理念时，就会将资源倾斜在主流消费者需要的产品上，而不是未来潜在主流消费者需要的产品上。

3.5英寸硬盘创造之初的市场在便携式/笔记本电脑，而非当时的主流台式计算机市场；1.8英寸应胖创造之初的市场在便携式心脏监护装置，而非当时主流的便携式/笔记本电脑。液压式挖掘机的初期市场是小型民用建筑承建商用于挖掘狭窄沟渠(当时只能人工挖)，而非当时传统的土木建筑、采矿和下水道挖掘。

新技术最开始都是由大企业研发的，但这些技术所在的新兴市场最开始都无法满足大企业的增长需求，也无法在当下满足主流市场的消费者需求，因此都逃不过“因为按照企业资源分配逻辑，新兴技术/产品没有资源倾斜而无法做大做强”的宿命，除非公司高层不顾亏损决定要做。

就像钟睒睒要做东方树叶。

但是随着新兴技术的迭代，这些技术的代表企业最终都占据了主流市场的大部分份额，而技术和生意往往存在极强的先发优势，让市场最后被拥有新技术的新兴企业慢慢占领，原有的大企业退位。

可以看到宝马也很早就做了电车，宝洁多年前就做出了无硅油的洗发水，碧浪也很早就研发出了洗衣凝珠。

但其实当我们思考电车问题的时候，就会发现龙头企业也没得选。一个核心的问题是新能源车的出现会不会让整个车市场的份额变小。

因为电车的价格太便宜了，要提升很多售车数量才能弥补这个价格的gap。在面临这种技术冲击的时候，老牌车企会有两个问题：

i.刚开始有这个市场的时候，市场不大，不需要跟进

ii.市场大了蚕食油车市场的时候，因为价格太便宜，自己也很难跟进，因为跟进了其实就会自己蚕食自己。所以你只能定价很贵的电车，但是很少人会买这玩意儿

所以不管他进还是不进，老牌车企份额降低一定会是既定事实，并不是它不想跟进现有的电车的技术和低价格，而是跟进电车一定会损坏企业原有的利益。

所以其实看起来，每一次的技术更迭，其实可能只有资本是可以撤资转投跟上技术的红利的，大的实业公司本身太难了，很多时候不是不想，而是没得选。

整个更迭的过程会变成：

1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功

2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户，但不会成功，因为市场太小，利润率太低

3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术，以最好的服务客户

4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存，开辟新市场、新客户

5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户

6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术，但为时已晚

「最理想的增长和盈利捷径是向上流动的(往高端市场)，最致命的冲击却来自低端市场。更加努力地工作，更加聪明地管理，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素均无法解决这一问题」

解决这个问题的逻辑其实就是组织架构的设定。怎么通过制度来激励员工做当下小市场未来大市场的创新，开创新的机构或者设立内部的小组都行。

3. 现存的解法有几个：战略投资、做国际化生意、企业内开设独立的Venture部门

战略投资很好理解，其实就是投资新兴技术的企业，在未来新兴技术成熟的时候，进行合并或者技术引入，利用资本而非组织来减少新兴技术的冲击。所以其实从穿越周期的角度来看，很可能战略投资是一个must。

国际化生意的代表性企业是宝洁，宝洁在中国市场的一个常见手段就是引进在美国卖的好的品牌，因为目前中国所处的经济周期美国历史上可能经历过，因为宝洁就可以有一手的数据来进行趋势的验证。这个策略的核心问题就是中国目前的商业环境在每一个国家可能都不曾发生过。

企业内开设独立的Venture部门，用于研究新的disruptive innovation，重点是需要这个部门要和原油组织完全独立，不然就会受到资源分配逻辑的影响，最后要不到资源。但是这种方式的成功率必定是最低的，因为要做到完全独立本来就是一件极难的事情，而且必定会在某次Review中被论证为效益不好，从而被关停。