产品和品牌如何构建真正的长期价值

一直在思考产品和品牌的关系，在思考快消里的长期价值和短期价值，这段时间看了一下吴骏和杜国楹的访谈，分别是极为典型的产品经理和营销人，算是暂时摸到了产品和品牌关系的一些皮毛。本文尝试简单讲解产品的长期价值是体系而非一个单点解决方案，尝试简单介绍品牌的两种核心路径，让大家了解产品和品牌的核心关系和核心竞争力。

1.产品一定不仅仅是一个解决方案，产品是一个体系，特别是在我国的环境下，解决方案太容易抄袭模仿，体系很难。

所以长期价值的背后是一个体系，在抖音更是如此。当我们看今天的抖音，例如蜂花一类的产品，他们极度重视抖音内容，但这也意味着他们极度重运营。这对于一家公司而言是OK的，对于个人而言是有问题的，没人能一辈子长期重运营。但是如果当蜂花不在抓热点，不再重运营，试想它还能繁荣多久。

所以反观看看三顿半，看看小罐茶，通过产品背后的体系来支撑，不重运营，但是依旧存在很大的空间，谁不想做这种生意。

三顿半的体系是产品+体验，一系列的返航计划、线下咖啡厅的交互、产品的包装设计、文创内容、背后的供应链技术等等一系列，三顿半甚至做过数字系列的酒，去补足对应数字咖啡的味觉体验，这一系列体验构建了体系。所以其实很多咖啡企业，都在供应链上试图去超过三顿半，攻打比三顿半更便宜的价位去抢占市场，但是他们很难替代三顿半，因为三顿半背后的体验体系才是他真正的壁垒。

没人能模仿小罐茶的标准化，小罐茶的体系在于全产业链的深入，从茶园、到初制工厂、到精制工厂、到拼配、存储、封装、物流，到跟制茶大师的合作，小罐茶都有介入，任何一家企业可以很快模仿其中的一个点，但是要复刻整条链路，基本上要花费巨大的心血和时间才能实现。

也可以看到市场里通过体系来竞争的，用体系去攻击别人的单一解决方案。

盒马的体系在于渠道和供应链，所以他的策略就是简单的上架很多新品，直接看新品的动销是否好，好的话就立刻供应链铺开生产完全一样的自营品，然后就摆在品牌旁边卖更低的价格。

东鹏特饮在外星人电解质水火了之后，发现电解质水市场份额很大之后，用一个月时间上市了“东鹏补水啦”，并在几个月实现了亿级别的销售额。如果外星人不是元气森林的，而是一个小品牌，那大概率就要面临大危机了。

所以只有当产品背后的体系构建起来了，长期竞争力才能出现。一个解决方案，并不能成为长期价值的核心，connect the dots，解决方案才有意义。

2.这个世界大概有两种体系可以构建，效率型品牌的大reach逻辑，还有体验型品牌的体验体系构建。

传统大快消走的逻辑是大reach，因为他们相信复购是虚的，大快消的逻辑是不断找到新客，不断地通过提升mentally & physically availability去涨生意，因此基本上就是只销售品类上的必需品的，一个单品类 + 大reach的流量抢占市场。 它解决的是所有人的一个问题。所以像隅田川，基本就是一个咖啡液大爆品在全渠道疯狂铺设，然后签约肖战流量明星，做大宣发。这一类品牌的核心体系在于供应链，在于渠道，在于流量，在于规模，最后就是回归到效率。

但是内容品牌和奢侈品的逻辑就有点不一样， 不打大reach，就做一小群人群的圈层，然后基于这个圈层做极多的品类衍生。所以他会有很多周边，有很多活动，比如三顿半的返航计划，比如三顿半会做线下咖啡厅。它解决的是一小群人在咖啡上的大多数问题。这一类品牌的核心体系在于体验。

也就像是吴骏说的「如果有返航计划，如果有周边产品，如果不断有新体验、新触点，就能跟他一起走更长远的路。」「迭代是你得从效率和用户期待的角度考虑问题。用户如果觉得你的产品是静止的，比如小罐子，如果没有返航计划，可能两年前用户就觉得它走到头了。」

所以你会看到，快消品牌需要不断重运营去做新的campaign，要不断通过短期价值去累起长期价值。而类似三顿半你会看到，他的运营、周边也可以成为长期价值，比如他的返航回收计划，现在已经从一年一两次变成了现在每个月一次，各个城市都有。

3.所以如果这个逻辑成立，回归到自身的工作上，如果我们只能做体系里面的一个小点的话，于公司而言是合理的，于个人而言是危险的。在一个短期价值围绕的工作环境下，当你只能看到单点的dot，困局其实是怎么去找到构建自己长期体系价值观的渠道。不然最后只会累成一身的病，然后找不到出路。

耳边回想起杜国楹的话，「所有的单点思考都是脆弱的，它没有防护。你被人打过好多次，你就知道了，单点思考不是一个真正的壁垒。壁垒是一个系统，有这个系统你才有足够的竞争力」