最近在学习AI生图生视频，因为很喜欢三顿半，所以打算用AI做一个三顿半广告的Demo来练手。

AI一定是这两年最火的话题，甚至没有之一，正好近期在学习银饰，就想尝试看看AI的能力边界到底在哪里，因此希望用AI去跑通从设计到生产到销售的链路。虽然最后因为算力不足而搁置了，但整条链路确实可以跑通。

本文记录了从生产到销售的整条链路中，AI能扮演的角色、AI的边界，若你有兴趣了解AI，文末也附上了一些学习资源。

总是听到市面上会有一些说法：日本就是中国零售最好的参考国家、日本的零售业极其发达、日本有很多细分的品类等等对日本的夸赞。刚好这次去了日本，就路上观察、看文章、听播客，浅浅写了一些零碎浅显的商业推论。因为有很多非公开信息无法获取，所以本文更多是逻辑推论，希望有一天可有机会得到数据支持，如果有和大家想法完全冲突的内容也欢迎讨论，坦诚讲我的行业经验不足以我做出很准确的推论，但做推论、迭代才是让自己成长的最快方法。

某天我在想，如果我自己真的是一个还算是有想法的人，那我能不能把每一次送礼物的契机都当作一个交付产品的机会呢？我能否把礼物当作一个产品来思考呢？所以从宝洁离职，就想要把给团队的离职礼物当作一个产品来做，自己做了所有的设计、内容、找工厂印刷。

脑海里时常会浮现出一些问题：AI应该只扮演一个成交场的角色吗？我们真的要把抖音作为一个渠道吗？直播间其实不是一个媒体吗？货架品牌真的需要做内容吗？我们该做猫超吗，看起来总是和旗舰店在抢夺销量？微信是否值得进入？视频号要扮演什么角色？最近很火的短剧我要跟进吗？帮宝适应该学习Babycare扩品类吗？吉列应该进入一次性剃须市场吗？帮宝适应该学习Babycare一样拓展品类吗？风倍清应该进入中国吗？电商平台之间到底怎么balance？我们要怎么基于经济现状去判断是否引进国外的品？到底怎么判断是否要卖掉某个品牌？货架品牌需要做内容吗，或者说货架品牌的品牌内核真的重要吗，重要的会不会只是媒体的mass reach和产品本身的key benefit？

本文章尝试解释在传统的品牌框架之上，还有极其重要的、经常被人们忽视的战略选择“where to play”的重要性。毕竟，say no是一个非常重要但是非常难的技能。

一直有一个很大的困惑，当我们在做campaign的时候，为什么看起来总是一轮游。做完一个campaign，创造了几千万的销量，几十万新客，然后就不管了吗？

campaign背后不需要体系来支撑吗？不需要产品的迭代优化来做承接吗？不需要进一步的运营来打复购吗？不需要构建其他企业要素来加强壁垒吗？

此文章尝试解释何为campaign，何为sales activity，以及我们到底要怎么去思考一档campaign。

一直觉得现有的消费者调研逻辑存在着无法解释当今商业现象的部分，难道真的有创始人或者管理者不懂消费者导向吗？消费者导向的产品为什么只能存活一段时间呢？消费者真的了解自己的需求吗？

带着这些问题，趁着春节听了一些课、看了一点书，sounds like部分解决了这个问题，因此本文就尝试来论述清楚消费者调研的局限性到底在哪里，以及我们应该如何解决这个局限性。

一直在思考产品和品牌的关系，在思考快消里的长期价值和短期价值，这段时间看了一下吴骏和杜国楹的访谈，分别是极为典型的产品经理和营销人，算是暂时摸到了产品和品牌关系的一些皮毛。

本文尝试简单讲解产品的长期价值是体系而非一个单点解决方案，尝试简单介绍品牌的两种核心路径，让大家了解产品和品牌的核心关系和核心竞争力。

媒体一直是一个被誉为玄学的投放媒介，在如今媒介多而杂的商业现实下更是如此。因此本篇文章想要梳理清楚媒体的基本结构-有什么媒体？不同媒体之间的定位是什么？目前媒体遇到的核心挑战是什么？以及对应的媒体投放策略应该怎么修改。

一位同事之前在新能源车做过MKT，新能源车这类贵价产品，理论上来说MKT的重要性应该大于快消，毕竟整个的决策链路更长，品牌在其中扮演的价值会更大。本篇访谈，你可以理解商业模式的变化本质是基于市场需求的不同，能理解MKT的短期价值才是支持长期价值的基石，长期价值是需要短期资本支撑的。

线上电商的年代，涌现了非常多依靠线上x小众TA衍生的品牌，先用朋友圈做销售的观夏、隐，咖啡品牌三顿半，海外品牌Le labo。线上生意增长飞速，利润费比又比线下好(无租金成本)，那这些品牌为什么要开线下门店，目的是什么？

闻献的书店、观夏庭院、Gentle Monster等线下门店基于设计不断在社交网络中传播，让千万人认识了这些品牌，了解了中国诞生了新一批的中国风美学品牌。但是这里面的设计、美学到底意味着什么？门店的装置艺术、庭院设计、展览、装潢，到底扮演什么角色？

本篇文章希望能解答以上问题，帮助大家了解线下门店在品牌中应该扮演怎样的角色，我们又应该如何看待/运营线下门店。

抖音一直有两大Key Business Drivers：店播和达播(虽然它正在大力发展货架电商)，本文尝试拆解两者的本质差异，以此辨别不同商业目的应该选择的战略重点差异。

1.达播和店播的本质差异在于规模效应，达播理论上可以通过无限谈达人实现无限扩张，但是利润率不会变；但店播可以通过做大规模来优化利润率。

2.达播因为不稳定性+下滑趋势，对于大品牌无法成为战略选择。

3.店播达播其实都是某种程度上的私域，核心差异是达播的私域是达人的粉丝，但极有可能是品牌的新客+潜客；而店播的私域是品牌的粉丝。

在媒介形式繁杂的年代，每一个媒介、平台都扮演着全然不同的角色和定位，不同的媒介、平台会造就不同的商业生态，无视媒介的差异用相同的逻辑去做生意，最后只能让运气决定你的成败。因为做过天猫和抖音两个平台，因此本文尝试解释天猫和抖音两个平台的本质差异，让大家理解两个平台的玩法应该做出怎样的差异。

1.抖音和天猫对于品牌而言扮演着什么角色？-天猫是承接场，抖音是“自闭还”的一次性流量场

2.天猫的品牌阵地是店铺，抖音的阵地是短视频/直播间，天猫的SKU是单品，抖音的SKU还是短视频/直播间。

3.作为一个内容平台，抖音内容的迭代周期必须是极快的，所以品牌必须做强运营，这就造成了做抖音很贵的现象。但是天猫是电商平台，产品其实没有太的运营内容，更多是一个campaign和产品维护的运营工作。

任何脱离现实情况的顶层设计都是虚的，因此本文旨在积累快消行业的行业知识，尽量去记录我见过的每个行业的本质特点，只有基于行业的特点去做决策，才能尽可能的高效、正确。

本文尝试去解释日化生意的总体架构是什么，帮助大家更好地理解日化生意是怎么做的、也能理解每一个职能到底在做什么。

在日化行业，产品x市场决定上限，渠道x营销决定下限。因为产品决定人群上限，市场决定战略上限，渠道决定物理触达下限，营销决定心理触达下限。渠道和营销本质是人货匹配，因此核心是通过框定人的标签+行为来判断如何展现货（形式和频次）。

经济增长不仅仅是技术创新带来的，规模也能带来经济增长。而技术创新带来的经济增长，不一定能让所有人受益，他可能会导致财富的重新分配，让部分人受益、部分人失利，因此政府也不一定会采纳所有的技术创新，因为政府的第一要义是维持社会稳定，经济快速增长只是维持稳定的一个重要途径而已。

在消费VC和快消公司工作后，本文尝试去总结消费行业的几大核心壁垒，帮助大家更好地判断不同企业的关键成功因素是什么。

本文尝试去叙述：1.零售模式是怎么从货架电商到社区电商的演变的；2.这个演变过程中有什么大的生意模式的变化；3.这背后折射出的生意模式变化的本质是什么。