Strategy is all about choice - think of where to play
谁都可以基于BBF去做无数的延展和想象，谁都可以列出一大堆的comments去质疑现有的商业现象，但是最难的是能在所有想象中抓住商业化主线，能够清晰判断现在能做什么不能做什么，只有where to play的商业化战略选择，能让一个品牌有可持续的发展。——不是引用谁的，我自己写的
脑海里时常会浮现出一些问题：AI应该只扮演一个成交场的角色吗？我们真的要把抖音作为一个渠道吗？直播间其实不是一个媒体吗？货架品牌真的需要做内容吗？我们该做猫超吗，看起来总是和旗舰店在抢夺销量？微信是否值得进入？视频号要扮演什么角色？最近很火的短剧我要跟进吗？帮宝适应该学习Babycare扩品类吗？吉列应该进入一次性剃须市场吗？帮宝适应该学习Babycare一样拓展品类吗？风倍清应该进入中国吗？电商平台之间到底怎么balance？我们要怎么基于经济现状去判断是否引进国外的品？到底怎么判断是否要卖掉某个品牌？货架品牌需要做内容吗，或者说货架品牌的品牌内核真的重要吗，重要的会不会只是媒体的mass reach和产品本身的key benefit？
教科书般的BBF、品牌框架，从来不会讨论这些最重要的问题：我们该做什么、不该做什么，即where to play。
一、IBM - Where to play
「我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM担任CEO的9年间坚持四处走访的原因。」——郭士纳
1991年开始，IBM遭受计算机产业的冲突，三年连亏168亿美金，股价从最高43USD暴跌到6USD，于是IBM请了郭士纳来拯救企业。
IBM 开创了大型机的时代，代表产品就是大名鼎鼎的 system 360，这产品让 IBM 垄断市场接近20 年。
但在 90 年代，日本企业做出了 S360 性能差不多的产品，价格便宜40%， IBM 毫无招架之力。而且当时 IBM 业务很单一，与主机相关的业务占到 90% 的利润，连亏三年，毫无办法。
1) IBM怎么选战略
郭士纳上任后定位出了几个问题：
以惠普为代表的兼容机市场诞生了，这个市场极大冲击了IBM。
IBM以往的商业模式是：「客户在购买系统的同时也购买安装和调试，整个过程只需要付一次款，这是IBM创造的模式。但1985年左右，出现了新的电脑产业模式，该模式认为纵向联合的方式已经不是企业的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。所以出现了一些只销售数据库的公司、只销售操作系统的公司、只销售存储设备的公司。突然之间，电脑产业的竞争对手一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个」
但这种情况下也会衍生出一个机会，即兼容机市场的公司靠兼容来打开市场，但他们也在尝试制作“独立”的标准来试图统一和引领市场。由于整个产业暂时没有统一的标准，客户需要的也不是单独的软硬件，而是一整个解决方案。因此，产生一个解决方案变得尤为困难。在未来，承担解IBM则可以承担这个解决方案的角色。
IBM垄断市场的S360主机，其性能相同的日立、富士通公司等的同类产品价格比我们低30-40%，而公司想要榨取S360的最后利润，因此不愿意降价。
于是郭士纳决定降价40%，同时配合“双极技术转向CMOS技术”，如果成功，大型主机成本会快速下降，利润不会受影响，且产品竞争力会变强。如果不成功，主机业务将寿终正寝。虽然最后IBM还是决定卖出硬件产品，但降价策略极大的缓解了当时的现金流危机。
「但我可以明确告诉大家，IBM的主机价格一定会快速下调，一个IBM主机处理单元的价格将从6.3w USD下调到7年后的不到2500USD。主机软件的价格将有所提高，6年里平均每年上升20%。这带来了极高的增长，挽救了公司的短期现金流问题」
企业不再以消费者为中心。一是很多新研发的产品并不是客户的需要，而是研发人员觉得可以引领行业发展的产物。二是组织分散，各自为政，每个地区的负责人都只想维护自己地区的利益、每个产品线的负责人也只想维护自己产品线的利益(比如相互拉踩，一份杂志上有十几个IBM的广告)，地区之间分割、产品线之间分割。
在这样的商业现实下，IBM面临几个决策：
继续电脑主机的业务，跟现有的企业抗衡。——郭士纳认为这条路已经极其难走通了，IBM已经丧失了以往的优势了。
第二条路则是所有人都在倡导的，即把IBM分割成独立的事业部去竞争。 —— 郭士纳认为这是一个机械性的反应，并没有了解什么才是导致电脑产业市场分割的真实原因，市场分割的核心原因是客户想打破IBM的垄断和保护伞，且未来会是个人电脑的时代（以往是一个大主机+多个操作机器；现在是每人一个PC）。这两者都不是IBM的优势所在。
这两条路郭士纳都没有选择，他基于自己对市场的理解，选择了第三条路：
a.不再做硬件市场的比拼，而是提供解决方案，帮助消费者构建技术架构，提供咨询服务；
据说他是在看财报的时候，发现了解决方案的服务部门在当时同比增长48%，是唯一增长的业务。
b.那做解决方案的咨询，IBM也需要软件产品来支撑。未来的计算机市场是分布式的，体现在每个人都会有PC、每个人都会有自己的算力，因此IBM要做一个能够协同所有节点的软件业务，且软件业务里只做中间层的协同和解决方案构建。
2) 解决方案的路怎么走
在解决方案上，IBM的软硬件技术非常适合，唯一的问题在组织架构上。
一是IBM不同区域和产品线的人各自为政，当时IBM在美国有1个全国性总部、8个地区性总部、若干区域性总部，每个总部都有一个以利润为中心的老板负责，当用户从A区进入到B区时，需要重新调试系统，因为区域老板想要维护自己区域的利益。全球范围也面临一样的问题。
郭士纳做了几件事：
打破了地域分割。将非美国的销售机构划分为12个集团，11个行业集团(银行、政府、保险等)和1个SMB的行业集团，开除掉一些只关注本区域利益而非全公司利益的负责人。
打破了产品线分割。郭士纳发明了矩阵管理。以往是一个产品线的人只关注自己的产品，客户要买不同产品时要对接非常多IBM的人，现在客户只需要对接一个人就可以了。
改革薪酬制度。IBM当时的绩效是平等的，大家拿着平均的工资，不看岗位的重要性，基本只看年限，每个人每年的涨幅差别不大，工资增长和公司收入无关。且公司有极大的福利。郭士纳当即改革了薪酬制度
a.改革薪酬水平。变成绩效工资制，而非之前的大锅饭
b.给员工发股份。股票构成了高层员工薪水的极大部分
c.奖金基于60%公司整体盈利水平、40%事业部的盈利水平，避免各自为政
二是解决方案服务和销售有天然冲突，当解决方案里需要使用别人的软硬件时，销售部门就炸了。
郭士纳于是把提供解决方案的服务部门单独拎出来，在组织上成立了全球服务部，这个部门后来成为IBM增长最快的部门。
3) 软件市场的路怎么走
在软件上，IBM还需要决定进入什么市场，软件市场有三个部分构成：
最底层的操作系统：已经被Win占领，IBM的OS/2只会消耗公司资源。因此郭士纳用了几年时间将该软件种植，并为客户迁移至Win/UNIX系统
顶层的应用程序：这个已经被SAP等公司主宰了。
在这个市场，客户通常会先购买应用软件，然后再去让软件公司推荐可兼容的硬件。
IBM曾经尝试进入过这个市场做流通业和制造业的应用软件，带来了1.5USD销售额，但是这导致IBM的硬件产品和中间层系统会疏忽其他行业的软件公司，这些公司就不再推荐IBM的硬件产品，导致IBM的某个产品销售额下降10亿USD。这意味着当IBM关注应用软件时，企业的中间层资源会往有业务的行业走，导致兼容性降低，从而丧失更大的基本盘。
最后是软件的中间层，即数据库、系统管理软件等。在未来每个人都有一台电脑的形势下，中间层一定是串联所有需求的重要组成部分。
因此郭士纳决定，在底层放弃OS/2系统来对抗微软的Win，在顶层撤出应用软件市场(2000年之前，因为应用软件市场基本都是极其细分的，如汽车会有自己的管理系统，IBM每年投入200亿美金却只带来-70%的利润率)。
IBM的战略是围绕中间层构建IBM自己的软件业务。
但是IBM在当时并没有进入这个市场的渠道，也没有这么强的软件能力。于是IBM收购了莲花(莲花不卖，IBM花35亿美元在公开市场强行收购)，因为莲花在当时有成熟的多平台中间件软件Notes，该软件在当时的市占达到34%。
Lotus Notes/Domino 是一个世界领先的企业级通讯、协同工作及Internet/Intranet平台；具有完善的工作流控制、数据库复制技术和完善可靠的安全机制；尤其适合于处理各种非结构化与半结构化的文档数据、建立工作流应用、建立各类基于Web的应用。它全面实现了对非结构化信息的管理和共享，内含强大的电子邮件功能及工作流软件开发环境，是实现群组协同工作、办公自动化的最佳开发环境。
多平台x中间层软件协作是IBM赌的下一步棋，而莲花的市占则是IBM想要快速进入市场的一个策略。
为了让软件市场和解决方案市场可以连通，IBM还做了一件史无前例的事情：开源。
1994年，IBM宣布推动技术在零售市场上销售，这意味着IBM把自己的技术开源了，IBM允许其他公司使用专利和技术。专利收入从94年5亿USD上升到01年的15亿USD，并慢慢的从销售技术往销售架构(IBM解决方案)走。
这意味着，不管我的解决方案如何构建，我都可以从中有利可图。
至此，IBM 完成了一次华丽的转型，IBM从一个硬件公司，转型成一个软件+服务公司。。
它通过改变组织架构和调整业务中心进入了解决方案的服务市场。通过公开市场强行收购莲花，用最短的速度，以最快的路径突进到了软件市场。通过开源自己的技术，打通了自己原有的技术优势和未来会发展的解决方案和咨询服务。
基于此，才有后世大家看到的IBM广为人知的收购和出售史。
【在解决方案服务和软件上】
1995年，IBM斥巨资35亿美元收购了莲花（Lotus）软件公司，将以前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成一个“软件集团”，并且在随后的几年内，连续收购多家软件公司，为其服务业务提供支持，如软件技术平台。 1998年，IBM将全球网络业务卖给AT&T公司，明确将服务、软件及领先技术的销售作为公司的重点发展领域。 2002年，以35亿美元收购普华永道旗下的咨询和技术服务子公司，这成为IBM转型的里程碑。从纵向来看，这起收购构建了从端到端的整体咨询产品线，从此IBM可以就“从战略咨询开始，到管理咨询、IT咨询，再到方案实施、服务外包、技术支持”的一整套服务，为客户提供完整的解决方案。从横向来看，收购使公司业务覆盖了各个行业。之后的10年，IBM都是在这一框架奠定的基础上快速成长。
【在硬件上】
2000年，将网络设备全部卖给了思科；
2002年，向日立公司出售大部分硬盘驱动器业务；
2005年，出售全球PC业务给联想公司；
2007年，出售打印机业务给理光公司
4) 底层的支撑从哪来？
如果是基于品牌框架、市场研究，上面就结束了。但是所有的商业决策其实都是需要底层支撑的，财务现状、组织优势是非常重要的。
郭士纳上任的第一件大问题，其实就是现金流危机，所有的战略决策背后都需要现金流的支撑。
为了拯救现金流，郭士纳做了几件事，才让公司能有足够的现金流支撑：
主机降价40%争夺市场(上文已经讲过)
每股分红从2.16USD下降到1USD
裁员3.5万人削减89亿开支
出售非必要不动产和艺术品 —— 出售3000平方千米土地、出售IBM大楼。94-98年，不动产中节省95亿USD
出售非必要项目——出售IBM联邦系统公司（政府项目，低利润），15亿USD在94年被Loral买走
第二件大事就是，IBM的组织架构根本不允许郭士纳去做那些变革。IBM在当时全球有128个CIO（首席信息官），财务有266个不同分类账户，每个产品线和区域之间是孤立的，且组织的效率极低。
于是郭士纳又对组织做了大刀阔斧的改革：
将21个办公点压缩为5个、155个数据中心削减为16个。从而让硬件开发时间从4年降低到16个月，产品及时交付率从95年30%提升到01年95%，运输成本下降0.8亿USD、销售成本下降2.7亿USD、材料成本下降150亿USD
将全球的广告部门集中合并，且只用奥美做广告。极大提升了广告效率，降低广告预算，且实现了统一性。
93年，IBM用70多家广告代理机构，且IBM内部部门之间没有中央协同，一份杂志里会出现18个不同版本的IBM广告。IBM在历史上没有一个MKT负责人，郭士纳招募了阿比科恩斯塔姆。
改变薪酬模式(上文讲过)
一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部、以流程为驱动力的公司
成立新的董事会。董事会从原有的基本都是IBM的老员工，变成了外部专家为主导，比如艾默生电气董事长兼CEO、MIT院长、福特董事长兼CEO、美孚石油董事长兼CEO、德国赫斯特董事长、三菱总在、美国运通首席运营官、礼来董事长兼CEO。
撤销组织原有的臃肿架构。比如撤销管理委员会，这个会议每周开1-2次，会有一群公司的元老级别人物一起审核下面提交的proposal，这个会议上大家“想要寻求最大化共识带来的一团和气”，这最终会导致权责不分。取而代之的是建立了CEC公司执行委员会，不做决策，只关注跨部门的政策问题。以及WMC全球管理委员会，用于业务部门之间的沟通和交流。
所以我们会发现，主机的降价是配合着CMOS技术的研发一起进行的，主机的降价也是为了缓解现金流危机而做的重大决定。转型的现金流是配合着出售不良资产、裁员、减少分红实现的。解决方案服务是配合着统一企业标准、矩阵管理、革新内部组织架构实现的。软件市场是基于公开市场可以收购莲花而实现的。软件市场和解决方案服务的连接是通过“开源”实现的。
在真实的商业世界中，情况总是纷繁复杂，选择的背后有非常多的现实条件约束，where to play，不是简单的市场研究和方向研究就可以解决的。
二、新消费时代的的Where to play
所以如果我们回到最开始的问题。
为什么Babycare能做这么多品类扩张的事情而帮宝适不做？
Babycare其实是互联网打法，因为她是一个初创品牌，初期她需要打造声量，因此就借鉴了互联网的逻辑：Babycare初期的棉柔巾(70% margin)都是派送的、纸尿裤也不怎么挣钱，他主要依靠玩具等其他产品来赚钱，是一种主品带量、附属品赚bottom line的逻辑。宝洁没有必要参考。
为什么美国帮厨在是宝洁最赚钱的业务之一，但是在中国见不到？
并不是因为这个纸巾不好，而是在中国的供应链情况下，我能用便宜的钱买到纸巾，那就够了。在现阶段的国民对纸巾的要求下，帮厨的superiority在中国消费者眼中并不那么起作用。
为什么Febreze在日本launch的出租车除臭campaign大获成功，但是中国不能复刻？
在目前网约车市场的内卷下，最重要的是成本和价格的相互竞争，很多网约车司机因为经济压力，吃喝拉撒都发生在车上，目的只是为了多挣一点点钱。在如此的社会背景下， 别说premium的车载香薰了，就算是中国OEM模式生产的极其便宜的车载香薰，他们都很难考虑。以Premium为主打的风倍清是打动这样的网约车市场的。
Video: Febreze Japan Taxi Campaign
Video: 中国网约车车主现状
同时从执行的维度也会发现：日本的出租车是按照公司的维度管理的，而不是中国这种网约车制度的，因此Campaign可以toB和公司谈，撬动起这个“卷”的循环，就是只要一家公司参加了，其他公司不参加，就会丧失核心竞争力，但是在中国就要自主去吸引所有司机参与，很难撬动起这个循环。
一个货架品牌是不是真的要很重视内容和品牌？也许一个货架品牌确实不需要品牌结构，他就是通过mass media的旧有路径去实现的。但是当在中国这种媒体极度分散的市场，旧有的mass reach真的适合吗？
三顿半为什么要开线下店，为什么要做0号产品线，为什么要做返航计划，每一件事情背后的逻辑是什么？
抖音是一个成交场吗？还是一个内容场？目前抖音的整个衡量体系真的是正确的吗？
等等等等，还有很多值得思考的问题。
想明白Where to play的战略选择，才能真实的一步步走向商业世界的真相。
最后
乔布斯在回归苹果后做的第一件事，就是把冗杂的产品线砍成个位数产品，即便是苹果也只能做好几款产品而已，他们也要做Where to play的战略选择。
如果我们在资本，我们可以通过市场研究找到大方向，然后去做投资，因为资本的可迁移性是很强的。但是当你在一家公司里面，还只是使用大的框架去穷尽所有的可能性，但是永远不知道怎么做Where to play的战略选择的话，就只会造成混乱。
说实话，以我现在的知识水平，并无法总结出一个where to play的框架，因为他要求你了解市场格局，他要求你想明白每一件事情的底层逻辑，他要求你了解企业内部的核心特征，他在告诉你的是不谋全局者不可能长久地谋一域。
就比如当你做ecom不了解媒体，你就永远不知道为什么搜索会变差。当你觉得DY只是一个成交场所，当你想不明白DY和传统ecom的差异，当你不知道新消费品牌走的DTC模式带来的成本结构压缩会比传统货架品牌更适合做抖音，你就永远不知道，自己在做什么，又为什么在做手上的事情。
想起前阵子听到受益匪浅的话「open question谁都会，make comment谁都会，真正厉害的是那些知道问题要怎么落到现实的人，是那些知道怎么close question的人。把自己活成一个solution，而不是一个dreamer。」
Reference
《谁说大象不能跳舞》—— 郭士纳
《Playing to Win》—— A.G. LAFLEY
吴晓波 - 评价谁说大象不能跳舞 https://www.douyin.com/video/7301535202134838564
程前 - 评价谁说大象不能跳舞 https://v.douyin.com/iYH931Pb/
乔布斯Think Different演讲 https://www.bilibili.com/video/BV1Da411L7aM/?spm_id_from=333.337.search-card.all.click&vd_source=7358093f90c4d7bb4ab756f2bbd2aa8b
伟大的背后：《乔布斯的营销大师课》 - https://mp.weixin.qq.com/s/vwGDcGaUMSu54_tn7wndXw